Планирование товарооборота и запасов или как спланировать акцию

Как спланировать акцию

Управление товарными запасами

Как спланировать акцию

Кейс №1 Снижая цену мы теряем или приобретаем? Возможно ли спрогнозировать результаты акции заранее, тем самым обезопасив себя от «раздачи слонов»? Как не потерять клиентов и сохранить прибыль? Как выдержать этот баланс? Есть ли ответы на эти вопросы?

Ответы есть, но их нужно захотеть найти.
Если вы спросите у своих закупщиков, почему не выполнен план по валовой прибыли. В 98% случаев из 100% вы услышите: «Это продавцы раздают скидки направо и налево в надежде сделать план по товарообороту, теряя рентабельность бизнеса».
Теперь задайте тот же вопрос продавцу. С такой же вероятностью вам ответят: «Наши цены непроходные, дайте ниже цену, и я продам гораздо больше». Правда, это «гораздо больше» никто никогда не оцифровывает. А напрасно. При размере валовой прибыли около 20%, 1% -ое снижение цены должно компенсироваться 5%-ым увеличением продаж. Таким образом, снизили цену на 20% — увеличьте товарооборот вдвое.
Вот и появляется необходимость совместной продуманной работы как добиться таких результатов. Способны ли мы за счет 20% скидки нарастить товарооборот в 2 раза.

А если копнуть чуть глубже и задуматься из чего складывается всплеск продаж?

Статистика дает следующие цифры, основанные на поведении конечного потребителя в розничном магазине:
84% — за счет других торговых марок (попросту этот товар не купят у ваших конкурентов)
14% — покупка впрок
2% — за счет увеличения потребления.

Если вы не розничный магазин, и вы не работаете с «конечниками», вашими клиентами являются более мелкие оптовые компании или те же розничные магазины, то распределение процентного соотношения причин «всплеска продаж» может отличаться, но глобально причины останутся те же.
Очевидно, что покупка впрок — не самое подходящее для нас мероприятие, поскольку наши клиенты, закупив продукцию польстившись на цену, не будут у вас ничего покупать на протяжении последующих двух и более месяцев. Этот тип клиентов «отметаем» и работаем далее по двум оставшимся направлениям, а точнее: анализируем есть ли у нашей клиентской базы такая емкость, чтобы перетянуть продажи у других торговых марок. И сколько клиентов есть в нашей активной клиентской базе, которые смогут значительно увеличить оборот с полок за счет полученной скидки.
Вопрос сложный и емкий. Для его решения понадобится слаженная работа трех подразделений компании: закупки, продажи, маркетинг.

Прежде давайте распределим задачи между отделами компании. Кто за что отвечает на этапе планирования акции.

Задачи маркетинга:

1.Нужно измерить емкость клиентской базы. Здесь работаем в двух направлениях. Первое, анализируем какое количество потенциальных клиентов из числа клиентов в нашей базе, ранее не покупавших этот товар, согласятся его приобрести со скидкой. Второе, определяем количество клиентов, с которыми мы будем работать над увеличением частоты отгрузок.

2.Вычленить клиентов с которыми мы будем увеличивать оборот продукции с полок.

3. Какое количество новых клиентов (не присутствующих в нашей базе) мы сможем получить под эту акцию.

Задачи закупщиков:

1.Подготовить актуальный срез рынка по цене и качеству аналогичных продуктов.

2.Обеспечить наличие товаров на складе.

3.По возможности, согласовать дополнительную скидку у поставщика в обмен на увеличение объемов закупаемой продукции.

Задачи отдела продаж:

1.Подготовить и разослать коммерческие предложения для выбранного сегмента покупателей, отработать клиентские возражения и довести предложение до сделки.

Как оценить емкость клиентской базы?

Что нам это дает? Оценив емкость клиентской базы, мы с большой вероятностью поймем какое увеличение товарооборота возможно и для какого сегмента клиентов это предложение будет наиболее выгодно. Одним словом говоря, уже на этапе расчета мы увидим стоит ли игра свеч, а значит причин для дальнейших конфликтов между отделами будет в разы меньше.
Как это реализовать?

  1. Определяем в каком канале сбыта этот товар продается наиболее активно (Это розничные магазины? Оптовые клиенты? E-commers? Собственное потребление или другое?).
  2. Считаем количество имеющихся клиентов в данном канале сбыта.
  3. Выделяем клиентов в выбранном канале сбыта, которые либо не регулярно покупают товар, либо вообще его не приобретают.
  4. Создаем два списка.  Один будет содержать перечень клиентов, которые покупают ваш продукт редко — с небольшой частотой. Второй – перечень клиентов, которые принадлежат данному каналу сбыта, но совсем не берут данный товар.
  5. На основании созданных списков, создаем две фокусные группы клиентов. С первой группой работаем над увеличением частоты отгрузок, со второй — над включением нашего товара в их прайс.
  6. Сделайте коммерческие предложения обеим фокусным группам и подробно проанализируйте полученные результаты. Общайтесь с клиентами. Если было принято отрицательное решение, выясните причины по которым сделка не заключена. Возможно, как это часто бывает, за ценовыми возражениями стоят более глубокие недовыясненные причины, которые мешают совершению сделок, тогда простое снижение цены не даст результата.
  7. Если результат, полученный на фокусных группах, вас полностью устраивает —  масштабируйте практику на всю клиентскую базу выбранного канала.

Как спланировать товарооборот по новым клиентам «не из нашей базы»?

Несколько сложнее обстоит дело с планированием товарооборота по новым клиентам.
Здесь важно определить какой канал сбыта мы будем развивать. Это мероприятие должно проводиться обязательно в увязке со стратегическими целями компании. Например, мы приняли решение развития канала собственного потребления, значит и наша маркетинговая активность должна идти в поддержку развития этого канала сбыта, решая определенные задачи. Например, частая проблема в канале собственное потребление — это нежелание что-либо менять.Трудно переключиться с действующего поставщика – лишняя работа по согласованию целого ряда документов. В таких ситуациях «сладкая цена» может компенсировать затраты на этот переход.

Теперь, когда с целевой аудиторией определились, можем подключать инструменты «лидогенерации» и отработку новых клиентов отделом продаж. Оцифровать продажи до запуска акции по привлеченным клиентам у нас получится, к сожалению, весьма приблизительно, но если держать руку на пульсе и ежедневно мониторить количество сделок по новым клиентам и их средний размер, то с наличием товаров проблем быть не должно. Главное, не зевать и ежедневно оценивать складские остатки по трем направлениям: стандартные отгрузки (клиентам у которых акцию не проводим), акционные отгрузки по действующим клиентам (с учетом увеличения чека) и отгрузки по новым клиентам.

На подготовку и тестирования всего промо мероприятия может уйти до 1 месяца и даже больше, но полученный результат вас точно убережет от потери денег на снижении цены и необдуманном ввозе дополнительной партии товаров. И, самое главное, вы поймете направление движения для роста компании. И чем глубже вы будете погружаться в аналитику, тем яснее дорога будет открываться перед вами.

 

 

Комментарии: 1

  1. […] Кейс №1 будет посвящен, на мой взгляд, самому злободневному вопросу – снижая цену мы теряем или приобретаем? Как не ошибиться в правильности принятого решения?🆙 Читайте в следующей статье: https://orderstock.ru/planirovanie-prodazh/kak-splanirovat-aktsiyu […]

Добавить комментарий